Customer Journey Management: Ein Weg aus der Touchpoint-Misere

Unternehmen stehen heute beim Customer Experience Management vor vielen Herausforderungen. Unser Gastbeitrag von Philipp Fischer, Consultant für Customer Experience Management bei der maihiro GmbH, nennt einige davon. Und er zeigt, wie durch eine „Unique Customer Journey Experience Proposition“ Wettbewerbsvorteile entstehen.

CJM, CXM, CEM, CJE… viele Abkürzungen, aber eine Herausforderung: Das Management von Kundenerlebnissen entlang multipler von Unternehmen (teilweise) gesteuerten Berührungspunkten – kurz Touchpoints. Unternehmen aller Branchen betrachten inzwischen diese Touchpoints als „kritische Momente“, in denen Kundinnen und Kunden mit dem Unternehmen, der Marke, den Produkten und Services in Berührung kommen und mit ihnen interagieren.

Und die Mission ist aus Unternehmenssicht eindeutig: Maximierung der Kundenzufriedenheit am jeweiligen Touchpoint. Inwiefern diese recht einseitige Betrachtung schnell an ihre Grenzen kommt und fernab der Realität ist, werde ich im Folgenden näher erläutern und Ihnen einen Weg aus der offensichtlichen Customer Journey Management-Misere aufzeigen.

Ohne Problem keine Lösung

Starten wir mit einem Beispiel: Aufgrund eines Umzuges war ich gezwungen, bei meinem Kommunikationsdienstleister in eine neue Produktkategorie zu wechseln, da die bisherige am neuen Wohnort nicht zur Verfügung gestellt werden konnte. Als „Routineprozess“ deklariert habe ich den „Umzugsservice“ des Dienstleisters kontaktiert, der damit beworben wird, „alles rund um den Umzug“ zu organisieren, „den höchsten Komfort ohne Zusatzaufwand“ zu bieten und die Produkte und Services am neuen Wohnort nahtlos bereitzustellen.

Um es kurz zu fassen: Die neue Hardware wurde trotz Hinweis und schriftlicher Erfassung an meine alte Adresse geschickt, der Anschlusstermin vom Servicetechniker mehrfach verschoben und zu guter Letzt die „Bereitstellungsgebühren“ und der „Einrichtungspreis“ berechnet – Kosten, die eigentlich – als „Treuebonus“ deklariert – entfallen sollten.

Touchpoints werden isoliert betrachtet

In welchem Zusammenhang steht diese negative Kundenerfahrung nun mit der Customer Journey Experience? Betrachten wir den Vorgang einmal aus der Unternehmensperspektive. Für den Kommunikationsdienstleister sind die erwähnten Schwierigkeiten nur wenige unter vielen tagtäglichen Beschwerde-Anrufen, -E-Mails und -Chats. Das Unternehmen ist dabei jederzeit bemüht, die einzelnen Vorfälle in Tickets zu übersetzen und so gut wie möglich abzuarbeiten bzw. die Probleme für seine Kunden zu lösen.

Die oben genannten Probleme werden jedoch auf Grund verschiedener Leistungsbereiche, die zuständig sind, und zeitlich verschobener Kontakte in unterschiedliche, nicht zusammenhängende Tickets übersetzt und einzeln abgehandelt. Die Telefonate haben gezeigt, dass die beteiligten Mitarbeiter im Call Center trotz regelmäßig abgefragten Identifier (Kundennummer) nicht alle Vorgänge einsehen und sich nur Teilproblemen widmen konnten. Und genau hierin liegt das Problem: Sie bearbeiten einzelne Vorgänge bzw. Tickets, die in unterschiedlichen Abteilungen – wenn nicht gar verschiedenen Unternehmen – isoliert bearbeitet werden. Diese Vorgänge bleiben dann solange offen, bis sie gelöst sind. Oder die Verantwortlichkeit verschoben oder der ganze Fall einfach gelöscht werden kann.

In Abständen werten die verantwortlichen Business Unit Manager dann die Ergebnisse bzw. die Leistung ihres Verantwortungsbereichs aus und treffen aus diesem eingeengten Blickwinkel Entscheidungen und identifizieren Handlungsbedarf. Vollkommen außer Acht und entgegen einer ganzheitlichen Betrachtung wird hingegen die Interpretation des Kontexts gelassen, d. h. der Versuch, die Probleme des Kunden wirklich zu „verstehen“ und seine Beweggründe zu analysieren.

Unternehmens- und Kundensicht unterscheiden sich

In unserem Beratungsalltag zeichnet sich oft ein einheitliches Bild ab: Unternehmen fokussieren immer stärker auf die Perfektionierung einzelner Touchpoints, versuchen immer mehr Kanäle einzubinden und ihre Kunden an allen möglichen Kontaktpunkten zu erreichen. Die Messung der Kundenzufriedenheit erfolgt dann direkt im Anschluss an jede Transaktion, jeden Mitarbeiterkontakt oder direkt auf der Website und die Ergebnisse – isoliert für jeden Kontaktpunkt betrachtet – sind mitunter zufriedenstellend und erfordern lediglich kleinere Justierungen. Fraglich ist allerdings, ob die Kundinnen und Kunden diese überhaupt wahrnehmen.

Bei unseren Befragungen einzelner Fokusgruppen zeichnet sich hingegen meist ein anderes Stimmungsbild ab: Die Wahrnehmung der Befragten, ob ein Unternehmen, eine Marke, ein Produkt oder ein Service ihren Anforderungskriterien entspricht, wird nicht von isoliert optimierten Touchpoints abhängig gemacht. Sondern es zählt der Gesamteindruck, den ein Kunde bzw. eine Kundin gewinnt, wenn ein Problem oder eine Frage über die Touchpoints an das Unternehmen herangetragen wird. Und die Bewertung des Gesamteindrucks zeigt, dass dieser meist schlechter bewertet wird als die Ergebnisse an einzelnen Touchpoints.

Kundenzufriedenheit entsteht an allen Touchpoints

Greifen wir noch einmal das Beispiel aus der Telekommunikationsbranche auf und betrachten als Teilprozess die Sales-Aktivitäten des „Umzugsservices“: Ein Call-Center-Agent konzentriert sich beim Erstkontakt lediglich darauf, neue Verträge abzuschließen und aus einem breiten Portfolio an Produkten und Services ein margenoptimales Angebotspaket für den jeweiligen Kunden zu schnüren.

Was jedoch meist vollkommen außer Acht gelassen wird, ist die Zeit nach dem Telefonat: Hardware, die nicht an die richtige Adresse geliefert wurde, ein vereinbarter Installationstermin, der mehrfach verschoben wurde und letztendlich eine fehlerhafte Rechnungslegung am Ende des „Umzugsprozesses“. Besonders kritisch wird es, wenn die genannten Probleme nicht einmal mehr in der prozessauslösenden Abteilung aufgenommen und bearbeitet werden, sondern in einem vollkommen anderen Verantwortungsbereich aufschlagen.

Da der Vertragsabschlussprozess direkt im Anschluss über eine isolierte Kundenzufriedenheitsabfrage positiv bewertet wurde – nicht wissend, dass es viele Probleme geben wird – hat dies zur Folge, dass das Unternehmen aus den Ergebnissen keinen Optimierungsbedarf für die Customer Experience erkennen wird. Aus Kundensicht hat sich das Erlebnis hingegen wesentlich verschlechtert. An diesem einfachen Beispiel zeigt sich, wie eine isolierte Betrachtung einzelner Touchpoints zu einer falschen Einschätzung der Customer Experience führt.

Kunden und ihren Kontext besser verstehen

Die Herausforderungen mit denen die meisten Unternehmen kämpfen – und welche sie nicht gern zugeben – sind etablierte Prozesse und Strukturen, isolierte Sub-Kulturen innerhalb verschiedener Funktionsgruppen und Meta-Prozesse die eher schlecht als recht dem Kunden als Begeisterungsfaktor – im Beraterjargon „End-to-End-Prozess“ – verkauft werden. Was ist also die Lösung dieses Dilemmas?

Unternehmen müssen ihre Kunden besser verstehen. Konkret bedeutet das, die Bedürfnisse und Beweggründe zu identifizieren, aus denen heraus sich diese über die bereitgestellten Touchpoints mit ihnen in Verbindung setzen. Kunden, die sich zum Beispiel in einer Umzugsphase befinden, werden kaum die Möglichkeit und/oder Nerven haben, ihre Auftragsdokumente lediglich online einzusehen, sich per WhatsApp mit einem komplexen Anliegen herumzuschlagen oder bei Problemen eine versteckte Rufnummer des Kundencenters bzw. der Kundenhotline zu finden.

Derartige Angebote zeugen davon, dass sich ein Unternehmen eben nicht mit den Bedürfnissen, der Lebenssituation und Wünschen seiner Kunden auseinandersetzt – sprich: den Kontext nicht analysiert hat.

„Unique Customer Journey Experience“ definieren

Unternehmen, die ihre Customer Journey optimieren möchten, müssen eine detaillierte Roadmap für jede einzelne Kundenreise erstellen, die den Prozess von Anfang bis Ende beschreibt, die geschäftlichen Auswirkungen der Optimierungen berücksichtigt und eine vernünftige, realisierbare Abfolge von Initiativen vorsieht. Dabei darf sich die Analyse nicht nur auf die Auswertung von Daten beschränken, sondern muss auch einem „Self-Experience“ Ansatz verfolgen, der sich mit dem Kontext der Kunden beschäftigt, ihre Bedürfnisse in den Mittelpunkt stellt und die Touchpoints in der Realität testet bzw. untersucht.

Während dieses Prozesses sind auch folgende Fragen zu beantworten: Passen unsere unternehmensseitigen Informationen und Interaktionen zu den Bedürfnissen der Kunden und Kundinnen? Welche Reaktionen möchten wir an unseren Touchpoints fördern? Können wir die Probleme unserer Kunden und Kundinnen ganzheitlich verstehen bzw. verstehen wir es, ihre Probleme „richtig“ zu lösen?

Sind die relevanten Customer Journeys im ersten Schritt definiert und die Probleme identifiziert, müssen Unternehmen im zweiten Schritt eine „unique customer journey experience proposition“ (kurz UCJXP) entwickeln, um sich dadurch hervorzuheben. Konkret ist damit gemeint, dass Bedürfnisse entlang verschiedener Touchpoints konsequent gelöst und einzigartige Lösungsansätze verfolgt werden. Die Herausforderung besteht darin, die multiplen Kommunikationskanäle so zu verbinden und ein Alleinstellungsmerkmal zu entwickeln, welches nicht nur einen wahrnehmbaren Kundennutzen bietet, sondern auch die Basis für einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil schafft.

Das bedeutet in erster Linie, dass das Management kurzfristige Abhilfemaßnahmen außer Acht lässt und vielmehr gemeinsam mit allen Prozessbeteiligten den Blick nach innen richtet. Als Ergebnis aus verschiedenen Beratungsprojekten zeigt sich, dass die Ursachen für ein schlechtes Kundenerlebnis immer von innen nach außen zu suchen und oftmals in einer funktionsübergreifenden Trennung der Prozesseinheiten begründet sind. Noch einmal auf das o. g. Beispiel bezugnehmend, ist ein Lösungsansatz, funktionsübergreifend ausgewählte Prozessbeteiligte des „Umzugsprozesses“ in einem Workshop zusammenzuführen und die Kundenbedürfnisse entlang der Customer Journey zu hinterfragen und zu analysieren.

Eine erste Erkenntnis dort kann sein, dass die abteilungsübergreifenden Kommunikations- und Datensilos die Wahrnehmung des Prozesses kundenseitig – also die Customer Experience – beeinträchtigen, sobald dort ein Problem auftritt. Darauf aufbauend lassen sich dann konkrete Handlungsempfehlungen ableiten und die Customer Journey gezielt optimieren. Im besten Fall wird für den gesamten Prozess organisationsübergreifend eine neue Verantwortlichkeit geschaffen und ein sogenannter „Chain Manager (m/w/d)“ berufen.

Dessen Hauptaufgabe liegt dann darin, den funktionsübergreifenden Prozess zu überwachen, zu analysieren und bei Problemen rechtzeitig Gegenmaßnahmen einzuleiten. Allein dieses Prinzip, nachdem Verantwortlichkeiten geschaffen und alle prozessbeteiligte Mitarbeiter sensibilisiert werden, führt dazu, dass die Bedürfnisse und Probleme der Kunden und ihre Customer Journeys an Bedeutung im Unternehmen gewinnen und die Serviceorientierung gezielt verbessert werden kann.

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Philipp Fischer
Über Philipp Fischer 1 Artikel
Als Consultant für Customer Experience Management bei der maihiro GmbH ist Philipp Fischer verantwortlich für die Digitalisierung und Optimierung kundenbezogener Geschäftsprozesse in Marketing, Service und Vertrieb. Er betreut Fachabteilungen bei der Analyse, Planung und Umsetzung einer exzellenten Customer Journey Experience und entwickelt dabei gemeinsam mit den Kunden strategische Handlungsfelder. Darüber hinaus treibt Philipp kundenseitige Innovationen durch die Einführung marketingspezifischer Cloud-Lösungen (z.B. SAP Marketing Cloud) voran. Seine berufliche Passion für exzellentes Customer Experience Management setzt Philipp bei maihiro auch intern im „Competence Center Marketing“ ein, wo er u. a. an der fachlichen Weiterentwicklung der Customer Experience Consulting-Services arbeitet.